Mirosława Huflejt-Łukasik

(artykuł opublikowany w czasopiśmie „Manager” 1/2000)

 

Umiejętne prowadzenie negocjacji to w dużej mierze umiejętne komunikowanie się.
W podejściu NLP rozróżnia się pewne wzory językowe. Inny jest bowiem język związany z precyzyjnymi ustaleniami, szukaniem informacji, inny pomaga budować kontakt i dobrą  atmosferę, a jeszcze inny pozwala wyjść z trudnych, problemowych sytuacji.

W NLP istnieje pojęcie przeformułowania. Przeformułowanie umożliwia w sytuacji problemowej przezwyciężyć negatywne  emocje oraz rozszerzyć punkt widzenia tak, by łatwiej było znaleźć rozwiązania.

Kiedy szukasz przeformułowania zadajesz sobie – z pozoru tylko nielogiczne pytanie  – „Co pozytywnego jest związane z trudną sytuacją, w której się znaleźliśmy ?”. Takie ukierunkowanie myślenia odbudowuje nasze pozytywne samopoczucie i pozwala znaleźć pomysły rozwiązań. Np., jeśli jesteś osobą, która ma wyrazistą ekspresję, zamiast martwić się, że na twojej twarzy wszystko będzie wyraźnie wypisane, możesz spełnić rolę osoby, której bardzo jasne, także niewerbalne sygnały, pomagają uniknąć nieporozumień i sprzyjają jasnemu komunikowaniu się. O’Connor i Seymour (1996) podają przykład  mężczyzny, którego budziło kłucie sprężyny w materacu. Dokuczliwa sprężyna stała się inspiracją. Mężczyzna zastosował sprężynę jako stylową podstawkę do jajek i wykorzystał ten pomysł budując firmę .

Dobre jest to przeformułowanie, które zadziała – spowoduje, że spojrzymy na problem inaczej, nad czymś się zastanowimy, a może coś nas rozbawi. Każda z tych reakcji jest sygnałem, że właśnie udało się dostrzec  inny punkt widzenia i  nowe możliwości.

Aby przeformułowanie było sposobem na znalezienie nowych punktów widzenia i w związku z tym, nowych możliwości działania, powinno zawierać w sobie lub zakładać pozytywną treść.

 

PRZEFORMUŁOWANIE PODCZAS NEGOCJACJI

może być bardzo przydatne np. w sytuacjach, w których dochodzi do impasu czy niezrozumienia. Umożliwia bowiem zmianę sposobu postrzegania drugiej osoby, oderwania jej od jej punktu widzenia na daną sprawę i ustawienie w swoim punkcie widzenia (Richardson, 1991).

Wyobraź sobie sytuację, w której słyszysz od partnera negocjacji następujące stwierdzenie: „Proponowana przez was zbyt wysoka cena doprowadzi do zerwania rozmów.”

            Co powiedziałbyś w takiej sytuacji ?

Poniżej podane są przykłady różnych sposobów podejścia do tego samego stwierdzenia. Łączy je to, że zawierają w sobie lub zakładają pozytywną treść i pozwalają podsunąć partnerowi w negocjacjach inny punkt widzenia. Najważniejszy efekt polega bowiem na tym, że druga osoba otworzy się na inne punkty widzenia, a to umożliwi porozumienie.

 Generalizacja:

„Być może odpowiedzialne za taki pogląd na cenę są Państwa dotychczasowe oczekiwania.”

          Zwrócenie uwagi na bardziej ogólne uwarunkowania danego stwierdzenia pozwala się zastanowić nad jego trafnością, ograniczeniami, a w związku z tym stanowi – dla naszego partnera w negocjacjach – wyjście do znalezienia bardziej użytecznego  przekonania, twierdzenia.

 Model świata:

„Rozumiem, że z Pana perspektywy ta cena jest za wysoka.”

Akcentuje się w ten sposób, iż jest to subiektywny pogląd osoby, a jej indywidualne przekonania czy doświadczenia mogą rozmijać się z rzeczywistością.

 Zwrot ku sobie:

„Przykro mi, że nie możemy dojść do porozumienia.”

         Skupia uwagę partnera negocjacji na jego słowach, działaniu (jak mogą być odebrane). 

Wydobycie wartości czy kryteriów:

„Czy ważniejsza jest dla Pana jakość czy cena?”

Skierowanie rozmowy w stronę priorytetów.

Realność strategii:

Czemu uważa Pan, że ta cena jest za wysoka ?”

Spowodowanie, by partner negocjacji zastanowił się na ile dobre ma rozeznanie,  czy na ile trafne są informacje, dane, które prezentuje.   

Pozytywny cel:

„Taka cena jest wyrazem tego, iż  oferujemy najlepsze urządzenie.”

          Najbardziej uniwersalny sposób tworzenia przeformułowania – pokazanie pozytywów w  czymś, co odbierane jest jako negatywne.

Zmiana celu (inny wynik):

Czy lepszym rozwiązaniem jest kupno tańszego, lecz  prostszego urządzenia?”

    Wspieranie drugiej osoby w tym, by wymieniała inne stosowne rozwiązania czy kryteria.

Ustanowienie dalszego celu:

„Czy moglibyśmy rozszerzyć nasze  kontakty, tak by  w przyszłości lepiej odpowiadać na Pana oczekiwania?”

Ustanowienie szerszych celów powoduje, że inaczej odbieramy sytuację oraz  wpływa to na naszą reakcję. 

Redefinicja:

To jest cena, która odzwierciedla koszty produkcji.”

Zmiana znaczenia danego faktu (czy zdarzenia), zmienia nasz odbiór tego. 

Krok w dół:

„Czy zastosowanie wysokiej jakości podzespołów nie jest warte tej ceny ?”

Przejście do bardziej szczegółowych kwestii, ustalenie związków.

Krok w górę:

„Czy nie jest to produkt, którego Państwo potrzebują ?”

Przejście do bardziej ogólnych kwestii. Zachęca partnera negocjacji, by dokonał analizy tego, co prezentuje z szerszej perspektywy. Szukanie tego, co łączy obie strony negocjacji.

Kontrprzykład (inne założenie):

Czy rzeczywiście wydanie mniejszej ilości pieniędzy jest gwarancją odniesienia sukcesu w tych rozmowach ?”

    Zwrócenie uwagi partnera w negocjacjach na to, że dane działanie czy decyzja mogą być niezgodne z jego rozumieniem sytuacji. (Okazja do wydobycia, co jest kryterium sukcesu  dla drugiej strony w tych negocjacjach.)

Pozytywne intencje:

Naszym celem było przeprowadzenie uczciwych negocjacji.”

Wskazanie pozytywnych zamiarów czegoś, co odbierane jest jako negatywne  stwarza ramy dla porozumienia oraz podstawę do stworzenia pozytywnie odbieranej propozycji.

Rama  czasowa:

„Patrząc z perspektywy długotrwałości eksploatacji cena nabiera innego znaczenia.”

   Konsekwencje w przyszłości  mogą sprawić, że będziemy odczuwać jak negatywne staje się pozytywnym (i także  na odwrót). Odwołanie się do przyszłości może także wzmocnić poczucie, że coś jest pozytywne (czy negatywne).

 Metafora:

„Czy zastanawiał się Pan kiedyś, dlaczego marzeniem każdego mężczyzny jest  Mercedes ?”

Metafory są wyjątkowymi nauczycielami. Są łagodną formą przekazu, działają na poziomie podświadomości, pozwalają każdemu wyciągnąć wnioski najlepiej mu  odpowiadające oraz są odporne na argumenty.

 

ĆWICZENIE CZYNI MISTRZA

Wybierz  sobie dowolne stwierdzenie, które odbierasz jako trudne lub z  którym zetknąłeś się kiedyś w trakcie negocjacji i nie wiedziałeś co odpowiedzieć. Posłuż się przykładami przeformułowań zawartymi w tym artykule i stwórz tak wiele dobrych odpowiedzi, ile jesteś w stanie. Ćwiczenie to możesz powtórzyć w przypadku każdego stwierdzenia, na które chciałbyś mieć dobrą odpowiedź.  Na pewno po kilku takich ćwiczeniach łatwiej ci będzie znaleźć lepszą odpowiedź w trakcie negocjacji.

Literatura:

  • O’Connor J., Seymour J. (1996), NLP. Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.
  • Richardson J. (1991), Magia porozumienia, Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice.