Mirosława Huflejt-Łukasik

(artykuł wydrukowany w piśmie „Manager” 3/99)

 

Co to jest Neurolingwistyczne Programowanie

NLP powstało jako metoda pracy oparta na opisie tego, co i w jaki sposób robiły te osoby, które uzyskiwały w swoich dziedzinach doskonałe efekty. Inspirację stanowili zarówno słynni psychoterapeuci (Milton Erickson, Fritz Perls, Virginia Satir), jak też biznesmeni, naukowcy  (Walt Disney, Albert Einstein). W ten sposób powstały modele efektywnego komunikowania się, twórczego planowania, rozwiązywania konfliktów i wiele innych (por. O’Connor, Seymour 1996, 1998).

NLP nie jest teorią, lecz podejściem praktycznym – służy uzyskiwaniu rezultatów, których pragniemy.  Możemy znaleźć w nim reguły, umiejętności i techniki, które pozwalają skutecznie myśleć i działać. Możemy wykorzystywać bardziej efektywnie własny potencjał lub tworzyć nowy np., modelując zdolności, które posiadają inni. NLP pozwala zarówno pracować nad własnymi możliwościami, jak też jest jednym z najskuteczniejszych podejść kierowania innymi.

Twórcami NLP byli lingwista – John Grinder i Richard Bandler  – student informatyki
i matematyki. Nazwa metody odwołuje się do bazy naszego funkcjonowania.

Neuro – wszak zachowaniami człowieka steruje jego mózg –  centralny układ nerwowy,
a u podstawy każdego niewerbalnego i werbalnego sygnału leżą zmysłowe wrażenia.
Lingwistyczne – język służy nam do porządkowania naszych myśli i do komunikowania się
z innymi.
Programowanie – odnosi się do organizowania naszych działań, osiągania rezultatów.

 

Podstawowe założenia w NLP i co z nich wynika dla przywódców

NLP nie mówi o tym, co jest prawd, tylko o tym, co jest pożyteczne i skuteczne.  Założenia oddają ten sposób myślenia, który sprawdza się, gdy chcemy uzyskać rezultaty.

 

Ludzie funkcjonują według własnej perspektywy rzeczywistości tzw. mapy.

Nikt z nas nie ma obiektywnej rzeczywistości  w  głowie. To, czym się kierujemy, co wyznacza nasz sposób myślenia to tzw. mapa rzeczywistości. Ukształtowały ją nasze dotychczasowe doświadczenia, kultura, w której żyjemy, nasze przekonania, wartości, zainteresowania.

Dobry kontakt z drugą osobą polega na spotkaniu jej w jej modelu świata.

To, co odbieramy intuicyjnie jako tzw. odbieranie na tych samych falach – na poziomie werbalnym i niewerbalnym przejawia się w synchronizacji. Na pewno znasz ludzi, którzy mówią podobnie, czy podobnie się ubierają.  Jeśli popatrzysz na grupę osób, możesz poznać, które z nich lubią się czy rozumieją, ponieważ będą np. siedzieć w podobny sposób. Możesz też – jeśli będziesz patrzeć uważnie –  szybko rozpoznać nieformalnego lidera grupy. Inni nie tylko częściej spoglądają na niego, ale też przyjmują za nim pozę czy powtarzają ruch ciała. Synchronizacja polega bowiem na budowaniu podobieństwa. A te z kolei rodzi sympatię i ułatwia zrozumienie. Jest to mechanizm i bardzo naturalny i  skuteczny.

Aby rzeczywiście być liderem trzeba umieć dostosować swoje działania do konkretnej osoby czy grupy osób.  Istnieje zasada „pacing, pacing and leading” (dostosuj się, dostosuj się i prowadź), która oddaje znaczenie budowania dobrego kontaktu z osobą „w jej modelu rzeczywistości”. Jeśli ty wyjdziesz na przeciwko innym, wtedy oni pójdą za tobą.

Każde zachowanie ma pozytywną intencję, cel.

Prawie  każde  zachowanie jest gdzieś użyteczne. W prawie każdym można znaleźćƒ źródło rozwoju. Coś co uważamy za naszą wadę – w pewnych okolicznościach może być zaletą. Jeśli jesteśmy niecierpliwi – być może pozwala nam to szybko działać. Jeśli łatwo się czymś denerwujemy – być może oznacza to, że bardzo się w coś zaangażowaliśmy lub jesteśmy właśnie tą osobą, która znajdzie sposób na zmianę sytuacji. Ja osobiście, kiedy myślę o tym założeniu, zawsze przypominam sobie menadżera (uczestnika prowadzonego przeze mnie seminarium),  który odkrył, że nie jest leniwy, lecz …dyspozycyjny.

Kiedy myślisz o jakimś problemie lub czymś, co postrzegasz jako swoją wadę – pomyśl : „Co pozytywnego z tego wynika?”.

Ludzie dokonują zawsze najlepszych dla nich wyborów (stosownie do zasobów dostępnych dla nich w momencie podejmowania decyzji).

Jeśli odniesiesz to założenie do siebie – być może przypomnisz  sobie, jak  w trudnej sytuacji twoja intuicja cię nie zawiodła. Z drugiej  – gdy oczekujesz u swoich pracowników zmiany zachowań – zastanów się, co rzeczywiście mogłoby ją spowodować. Co może stanowić ich indywidualną motywację – tak by to, co im proponujesz było ich najlepszym wyborem.  Zauważ, że jeśli na osiedlu mieszkaniowym alejki zostaną źle zaprojektowane, ludzie i tak wydepczą na trawnikach własne ścieżki  – mimo tabliczki „Szanuj zieleń”.

Każda osoba ma zasoby potrzebne do zmiany,  rozwoju, realizacji celów.

Kiedy chcesz coś osiągnąć umożliwia ci to dobrze i precyzyjnie sformułowany cel.

Podobnie – jeśli chcesz, by ktoś zaczął się zachowywać w pożądany sposób – łatwiej będzie Ci to spowodować, kiedy będziesz wiedział czego konkretnie oczekujesz i jak możesz uczynić to prawdopodobnym. Jeśli np. chcesz, by pracownik przychodził punktualnie – nie zastanawiaj się czy to jest możliwe, tylko o której godzinie ma być w pracy i co ty konkretnie możesz zrobić, by spowodować, aby zachował się w ten sposób.

Należy tworzyć nowe możliwości, nie likwidując istniejących.

To założenie pozostaje w związku z ideą, że każde zachowanie, w zależności od kontekstu, może być wadą lub zaletą.

Wyobraź sobie, że masz pracownika, który np. jest bardzo sumienny i drobiazgowy, ale w związku z tym nieefektywny i wytraca dużo czasu na czynności pomocnicze. Możesz zmobilizować go do tego, by inaczej organizował sobie sposób pracy, by nauczył się rozróżniać, które zadanie ile czasu potrzebuje. Jeśli jednak będziesz miał zaprezentować ważny projekt czy sporządzić istotne sprawozdanie – kto będzie użyteczny, by sprawdzić czy w gotowym produkcie nie ma żadnych uchybień ?

Jeśli jesteś szefem, który cały czas poświęca firmie, tak by zapewnić jej dobre, bezpieczne  funkcjonowanie – być może przydałaby Ci się umiejętność zapomnienia o sprawach firmy, kiedy jesteś na urlopie i odpoczywasz. Na pewno jednak chciałbyś zachować możliwość takiego kontrolowania jej spraw, by  funkcjonowała efektywnie i by zapobiegać ewentualnym zagrożeniom.

Im większa elastyczność, tym większa skuteczność.

Założenie to oznacza tyle, że powinieneś robić wszystko, co może przynieść pożądany efekt, a im bardziej jesteś w tym twórczy, tym większe są szanse na twoje powodzenie.  Pamiętam, kiedy uczyłam się NLP, jak często pytaliśmy się naszych trenerów – „czy mogę  tak to zrobić ?” i bardzo często odpowiedź brzmiała „spróbuj i zobacz co ci to da”. Nawet jeśli coś jest wbrew przyjętym regułom, ale ty widzisz w tym jakiś pomysł – spróbuj.

Piotr Antczak – menadżer w firmie Elf – opowiadał, jak sprawdził się jego pomysł zatrudnienia kobiet, choć do tej pory utarło się, iż w branży motoryzacyjnej pracują przede wszystkim mężczyźni. Kobiety okazały się być bardziej efektywne – ze zmysłem estetycznym  dbają o dobrą prezentację produktów firmy oraz skuteczniej komunikują się z pracownikami stacji benzynowych.

Jeśli chcesz uzyskać inny efekt, musisz zrobić coś nowego.

Powtarzanie ma sens wtedy, gdy chcesz by coś, co jest dobre i pożądane, utrwaliło się. Jeśli jednak oczekujesz zmiany – to ty musisz ją zainicjować. Jeśli nie sprawdził się dotychczasowy sposób naboru pracowników czy ich motywowania – poszukaj innego.

Richard Bandler – twórca NLP –  twierdzi, że osoby, które zajmują się NLP (czy dla których NLP może być inspirujące) można poznać po ich podejściu do życia. Jest to podejście,
„w którym dominują ciekawość świata, chęć zdobywania wiedzy oraz pragnienie wywierania konstruktywnego wpływu na bieg wydarzeń. Właściwie wszystko można zmienić.(…) Wiemy też, że każdego człowieka można zmienić przy pomocy rurki o kalibrze 0,45 – fachowo można nazwać to „terapią Pana Colta”. Pytanie tylko, czy jest to pożądana zmiana.”  (Cyt. Bandler 1985, str. 191.)

Znaczeniem naszych komunikatów jest reakcja, jaką otrzymujemy.

Gdy mówisz coś do innych, to z praktycznego punku widzenia, mniej istotne jest co miałeś na  myśli i jakie były twoje  intencje, bo uzyskany efekt będzie konsekwencją tego, jak twoją wypowiedź zrozumieli inni. Oczywiście możesz twierdzić: „ale przecież ja mówiłem coś innego” – tylko … czy to poprawi sytuację? Bardziej efektywne będzie jeśli zastanowisz się, jak możesz przekazać swoją wypowiedź, by pracownicy dobrze ją zrozumieli. Jeśli chcesz  np. uniknąć takiego efektu, jak w zabawie w „głuchy telefon”, pamiętaj o tym, by twoja wypowiedź była precyzyjna oraz uwzględnij do kogo mówisz i jak to może być odebrane czy zrozumiane.

Nie istnieją błędy, są tylko informacje zwrotne.

Gdy coś się nie powiedzie, wtedy zamiast obciążać się negatywnymi myślami, zastanów się, jak możesz to wykorzystać w przyszłości. W każdej porażce jest bowiem podpowiedź następnego sukcesu. Być może dlatego często dopiero kolejne przedsięwzięcia kończą się powodzeniem. Zaś osoby, które potrafią poradzić sobie w trudnych sytuacjach, charakteryzuje umiejętność szybkiego powracania do wiary we własne możliwości.

Niniejszy tekst miał na celu zaprezentowanie założeń metody NLP. W kolejnych artykułach będą mieli Państwo okazję zapoznać się z konkretnymi wskazówkami, które wynikają z tej metody a dotyczą m.in. motywowania pracowników, radzenia sobie z trudnymi emocjami lub trudnymi osobami, czy też prowadzenia negocjacji .

 

Literatura: 

  • Bandler R (1985). Umysł jak z niego wreszcie skorzystać. Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice.
  • O’Connor J., Seymour J (1998). NLP. Szkolenie menedżerów i trenerów. Zysk
    i S-kaWydawnictwo, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Poznań.
  • O’Connor J., Seymour J (1996). NLP. Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego. Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.